刚开始带团队那会儿，我真是碰了一鼻子灰。那时候觉得管理嘛不就是定目标、分任务、看结果吗？结果发现根本不是那么回事儿。很多时候，底下的人就是不听你的，或者嘴上说行动上却不是那么回事。团队里也老是出各种摩擦，效率提不上去，我头都大了。那时候完全搞不明白问题出在哪儿，就觉得是大家不配合，是制度不完善。现在回过头来看，就是没搞懂组织文化这回事儿。那时候，我根本不知道文化还有什么层面不层面的，就觉得文化就是墙上贴的标语，老板嘴里说的那些漂亮话。
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我记得有一次，我进了一家新公司，看着大家上班穿得都特休闲，办公室里也闹哄哄的，开会也特随意，没什么规矩。我当时就想着，行，这公司挺自由，我就学着那样来。结果？我带的那个小组，开会更没个正形了，分配下去的任务，说好听点是自由发挥，说难听点就是没人当回事。那时候我还纳闷，怎么我学着公司‘文化’来，结果反而更乱了？后来才慢慢琢磨过味儿来，这些表面的东西，比如大家穿什么，怎么开会，办公室摆设什么样，那都是冰山上面的尖儿，就是文化最表层的‘人工制品’。你光看尖儿，不看水面下的东西，肯定要栽跟头。
吃了几次亏之后，我开始琢磨，是不是大家嘴上说的跟心里想的不一样？我开始注意听，公司领导开会老说要‘创新’，要‘敢于尝试’，但是真有人尝试失败了，你看上面怎么处理？有时候就是开会批一顿，绩效也受影响。久而久之，大家就明白了，嘴上说创新，心里是不让你犯错。这种嘴上说一套，实际做一套的东西，就是文化的中层，也就是‘价值观和信念’。还有些时候，大家嘴上都说‘团队协作最重要’，可到了年底评优的时候，拿奖的都是那些个人业绩特突出的。时间长了，谁还真信团队协作？大家就都铆足了劲儿干自己的活儿，才不管别人死活。我那时候就发现，要管理光看人家怎么说不行，得看人家怎么做，看公司或者团队真正奖励什么，惩罚什么。这些东西，它不像穿衣打扮那么直接，但比那有劲儿多了。
但光搞懂价值观也不够，有时候价值观之间也会有冲突。比如又说要‘快速迭代’，又说要‘追求完美’，到底听哪个？这背后，还有更深层次的东西，是我花了好长时间才悟出来的。那会儿我们团队有个项目老是卡壳，大家都不愿意去承担风险。我当时就想不通，不是说好要创新吗？后来我跟一个老同事聊天，他说了一句话点醒了我，他说我们这公司，骨子里就认为‘不出错就是最大的成绩’，稳定压倒一切。这就是一种大家心照不宣的‘潜规则’，一种根深蒂固的信念，可能连老板自己都没意识到。比如还有的团队，大家觉得领导就应该一言堂，因为他们骨子里就觉得‘只有权威才能解决问题’，如果你作为领导想搞点民主，反而会乱套。这种东西，是文化的最深层，也就是‘基本假设’，它就像空气一样无处不在，影响着每个人的行为和思维。你光改变行为，不改变这个深层的认知，那都是治标不治本。
搞明白了这三层，我感觉自己一下子就开窍了。我开始学着把管理工作拆开来看，根据不同的层面，用不同的方法：
- 针对表面那些看得见的（人工制品）：我不再只是盲目模仿或者瞎改。比如发现团队开会效率低，我不直接说‘以后开会必须怎么样’，而是先观察，大家为什么会这样？是不是背后有更深层次的原因？理解了大家穿休闲装背后的轻松氛围，可能就能更好地利用这种氛围来鼓励大家发言，而不是强行规范着装。
- 针对中间的价值观和信念：我会更注意言行一致。如果公司倡导创新，我就要确保团队里真正的创新尝试，即使失败了，也能得到正向反馈，而不是被秋后算账。我还会通过树立榜样，公开表扬那些符合我们希望的价值观的行为，让大家知道我们真正重视什么。如果倡导团队合作，那绩效考核里团队贡献的权重就得实实在在提上去，不能嘴上说一套，手里做一套。
- 针对最底层的那些基本假设：这个最难搞，但最关键。当我发现团队有一种根深蒂固的‘怕出错’的假设时，我就不再只是批评大家不创新，而是会想办法，怎么通过小的成功案例，通过持续的引导，慢慢去改变大家对于‘错误’的看法。我会主动去承担一些小的风险，告诉大家，犯错不可怕，可怕的是不敢尝试。这是个漫长的过程，它不是一朝一夕就能改变的，需要时间和耐心，但一旦触及到这一层，管理起来就事半功倍了。
说白了，以前管理就是头疼医头脚疼医脚，现在是能从根儿上找问题。你知道大家为什么这么做，为什么会这么想，你才能真正地去引导、去改变。不是说一弄清楚就万事大吉，这玩意儿是活的，一直在变，你得一直琢磨，一直学习，但至少方向明确了，不会再像以前那样瞎忙活了。所以说，想把团队带把事儿办成，光看表面功夫可不行，得一层一层地往深挖。这玩意儿，真不是课本上几句话就能讲明白的，都是自己一步一步踩坑，一点一点悟出来的经验教训，搞明白了，你这管理水平，那真是蹭蹭地往上涨。